Hay una escena bastante habitual en un fabricante de climatización.
Suena el teléfono.
—Oye, tenemos un problema con un equipo que ha llegado golpeado.
Y ahí empieza otra pequeña historia logística.
La del fabricante, que recibe la incidencia cuando el producto ya ha pasado por transporte, por almacén, por mostrador, por cliente… y, en ocasiones, también por varias conversaciones previas en las que cada uno recuerda los hechos de una manera ligeramente distinta.
Primera pregunta inevitable:
—¿El golpe se veía en la caja?
Y aquí suelen aparecer tres posibilidades.
La primera: sí, se veía.
La segunda: no, por fuera estaba bien, pero por dentro estaba dañado.
La tercera, mi favorita: “la caja estaba regular”.
“Regular” es una palabra fantástica. No resuelve nada, pero permite que todo el mundo siga hablando un rato más.
Y ese es precisamente uno de los grandes problemas de la logística inversa: cuando las normas del juego no están claras, cada incidencia se convierte en una pequeña negociación.
Qué hacer si el daño es visible. Qué hacer si el daño es oculto. Qué plazo hay para reclamar. Qué fotos hacen falta. Quién recoge el producto. Qué deducción aplica.
Qué parte asume transporte. Qué parte asume el fabricante.
Y, sobre todo, quién da la cara cuando el distribuidor llama molesto.
Por eso estas normas no deben vivir escondidas en un documento eterno ni en la memoria selectiva de la organización.
Deben estar explicadas con claridad en el catálogo, en las condiciones comerciales y en cualquier canal que consulte la red de distribución.
Porque cuando no están claras, el distribuidor llama a su comercial. Y el comercial, si no tiene criterios definidos, hace lo que puede: calma al cliente, promete revisarlo, intenta compensar la situación y después pasa la incidencia a operaciones.
Y entonces aparece otra escena clásica en muchas empresas industriales:
—¿Esto va al centro de coste del comercial o al de operaciones?
Magnífica pregunta.
Especialmente cuando llega acompañada de prisas, fotos torcidas y un “esto hay que resolverlo hoy”.
Si el criterio interno no está pactado, la logística inversa deja de ser un proceso y se convierte en un partido de tenis entre departamentos.
Mientras tanto, el producto sigue parado.
Aquí además el mercado ibérico añade un factor adicional de complejidad.
No es lo mismo trabajar en mercados donde predominan las entregas grandes, los palets completos y flujos logísticos más estables, que operar en un entorno como el nuestro, donde abundan los envíos pequeños, los pedidos fragmentados y las entregas de una o dos unidades.
Esto penaliza la calidad del transporte si no se invierte más en embalaje.
Refuerzos individuales, medios palets o protecciones más robustas pueden reducir incidencias, pero también incrementan los costes.
La alternativa es más sencilla de explicar y más difícil de vender: facilitar desde catálogo que el distribuidor compre palets completos o combinaciones de producto más estables.
Pero entre la flexibilidad comercial y la robustez operativa casi siempre gana la primera.
Hasta que la caja vuelve a casa.
Y cuando vuelve, duele.
Duele porque gestionar una devolución no es gratuito. Diversos estudios del sector sitúan el coste de procesar una devolución industrial entre el 20 % y el 65 % del valor original del producto, una cifra que explica por qué una incidencia mal gestionada deja de ser una anécdota para convertirse en un problema económico relevante.
Además, no todas las incidencias son inocentes.
Hay situaciones especialmente incómodas. Por ejemplo, cuando un distribuidor compra una unidad o varias de un producto y, de repente, aparece un golpeado “antiguo” que llevaba tiempo descansando en algún rincón del almacén.
En ese momento la trazabilidad deja de ser un lujo y pasa a ser defensa propia.
El fabricante debe poder comprobar unidad a unidad qué salió, cuándo salió, en qué condiciones y contra qué pedido.
No para desconfiar de todo el mundo.
Sino para evitar conversaciones incómodas que desgastan una relación comercial que debería basarse en confianza y criterios compartidos.
La buena noticia es que todo esto tiene solución. Proceso y tecnología.
La solución no empieza en un chatbot. Empieza mucho antes: en tener el proceso claro.
Y cuando el proceso está claro, entonces sí, un chatbot puede ser una herramienta magnífica.
No para sustituir a nadie, sino para orientar al distribuidor en tiempo real: qué hacer si el daño es visible, qué pasos seguir si es oculto, qué plazos aplican o cómo iniciar una recogida.
Menos llamadas cruzadas. Menos interpretaciones. Menos tensión entre comercial y operaciones. Menos cajas envejeciendo mal en el sistema.
La logística inversa no es el tema más atractivo de la industria. No luce en una convención ni aparece en los catálogos de producto.
Pero dice mucho sobre la madurez operativa de una empresa.
Porque fabricar bien es importante.
Pero saber qué hacer cuando la caja vuelve a casa… también.
