Hay un tipo de empresario en la distribución profesional que no suele aparecer en las presentaciones que pretenden explicar modelos de negocio, pero que durante décadas ha sido la piedra clave fundacional responsable del desarrollo del sector HVAC nacional.
Me refiero a los pioneros, los que abrieron fuego primero, los que desembarcaron en nuestro mercado jugándose su patrimonio personal.
Construyeron sus empresas queriendo y necesitando conocer su territorio desde cero, trabajando la cercanía y apoyo al instalador, tomando las decisiones en primera persona, y asumiendo su impacto de manera directa.
Gran parte de su éxito se ha basado en cuidar de forma especial las dimensiones subjetivas del negocio, aquellas que no aparecen en el cuadro de mando y que, precisamente por ello, son las más difíciles de analizar (las intangibles).
Este modelo triunfó porque se basaba en la responsabilidad directa. No es casualidad que muchas de estas empresas lleven el nombre de su fundador. Hay que estar muy seguro de lo que se hace para ponerle tu nombre a un proyecto. Cuando algo fallaba, este empresario no tenía margen para esconderse tras un procedimiento.
¿Es posible concentrar sin diluir valor?
“El poder no reside solo en la flota, sino en la capacidad de sostenerla”. Alfred Thayer Mahan. Oficial naval estadounidense.
El modelo de distribución local y familiar convive desde hace tiempo con un proceso de transformación y concentración que cada vez será más profundo y que redefinirá nuestro espacio por completo.
Este proceso responde, por un lado, a la necesidad que toda empresa tiene de perdurar, equilibrar riesgos, evitar descompensaciones y ofrecer soluciones cada vez más completas en un entorno técnico, regulatorio y comercial complejo.
Por otra parte, el mercado nacional de la distribución es grande y fragmentado, muy distinto al de los mercados europeos vecinos, y cuestiones como la falta de relevo generacional, la pérdida de competitividad e incluso factores de índole personal aceleran esta dinámica.
Esta tendencia desembocará seguro en una nueva estructura del mercado. Lo que aún no sabemos es cuánto tiempo tardará en cristalizar, cual será el alcance ni qué parte del valor actual fruto de la visión de estos pioneros quedará por el camino.
Crecer y mejorar no siempre van de la mano
Con frecuencia, el sector comete el error de confundir crecimiento con mejora y no siempre van de la mano. Crecer puede aportar volumen, pero no necesariamente más valor al mercado. No confundamos el medio con el fin. Conviene no olvidarlo, porque es precisamente ese valor el que determinará si una compañía sigue siendo válida o no.
En los procesos de absorción y concentración surgen varias cuestiones: ¿Qué se compra realmente? ¿La estructura, el fondo de comercio, la esencia? La primera es relativamente fácil de integrar. La segunda y la tercera, consecuencia una de la otra, son las que marcan la diferencia.
Sobre la esencia, que fue la que nos dio el éxito. ¿Es posible que no se diluya una vez integrada en organizaciones de mayor tamaño? ¿Podrán conservarse las claves del éxito o los nuevos engranajes acabarán fagocitándolas? En definitiva: ¿Se puede comprar una personalidad?
La personalidad enlaza con uno de los puntos más estratégicos de esta cuestión: ¿Qué sucede con las personas? ¿Cómo conservar el talento y todo el conocimiento interno?
Responder a estas cuestiones es determinante para el éxito de cualquier integración.
Por supuesto, no todas las integraciones son iguales. Existen casos en los que se ha sabido respetar y potenciar lo local. Pero también otros en los que la centralización excesiva, la rigidez en la toma de decisiones o la pérdida de autonomía han vaciado de contenido de lo que se pretendía adquirir.
La teoría que fundamenta un proceso de concentración es sencilla, pero la realidad es mucho más compleja.
¿Cómo afecta a la cadena de valor?
Este proceso de concentración no solo cambiará el mapa del distribuidor, sino que tiene un impacto profundo en toda la cadena de valor profesional, comenzando por el fabricante y acabando en el instalador.
En un contexto de concentración extrema, el fabricante tendría menos clientes y más decisivos, con lo que su poder de negociación y autonomía podrían verse reducidos. Además, no todos podrían cumplir los requerimientos operativos de los nuevos formatos y aunque el riesgo sería asimétrico, es indudable que la posibilidad de salir del mercado se elevaría mucho. El volumen como argumento todavía ocuparía más espacio, desplazando las relaciones de largo plazo y la orientación al cliente.
En el caso del instalador, reduciría su capacidad real de elección. Con la centralización de las decisiones y la homogenización de los servicios, muchos catálogos serán en realidad variaciones de un mismo modelo, lo que impide al instalador elegir realmente la mejor opción posible. Las decisiones más centralizadas responderán cada vez más a acuerdos globales, no a las realidades y especificidades regionales
La centralización puede parecer una solución eficiente, pero el precio a pagar es alto. Un menor número de competidores trae como resultado menores opciones para todos.
¿Cómo se puede reaccionar?
Pienso que es importante actuar con realismo y pensar desde ya en clave de cambio sistémico inevitable. Frente a este panorama, el fabricante que en el futuro prefiera mantener un número amplio de clientes hará bien en establecer políticas comerciales de amplio espectro y seguir apoyando al distribuidor local con masa crítica desde enfoques cuantitativos y cualitativos.
La capilaridad, el conocimiento del territorio y la cercanía al instalador no son atributos replicables fácilmente desde estructuras centralizadas, y conviene no subestimarlos en la toma de decisiones estratégicas.
El instalador, por su parte, deberá ser consciente de que la evolución del canal también le afecta directamente. La concentración puede traer ventajas operativas, pero también el riesgo de perder interlocución, flexibilidad y cercanía.
Para todos elegir cómo y con quién trabajar será una decisión cada vez más estratégica.
El distribuidor local, familiar, que todavía es el líder en muchas regiones, no puede quedarse inmóvil. Esta situación lo pone seriamente a prueba y eleva el listón. Tiene que activar urgentemente estrategias de escala que le permitan competir en igualdad de condiciones frente a las nuevas estructuras del mercado. La resistencia pasiva no será suficiente y la evolución será obligada.
Si busca el volumen en estrategias asociativas no podrá hacerlo con mentalidad meramente extractiva, habrá de dar el paso con compromiso real, consciente de que para recibir hay que aportar y teniendo claro que no se tratará de ser muchos, sino de ser mejores.
El mínimo común múltiplo que el mercado exige a todos sus operadores también le será aplicable a él. Tendrá que competir además en relevancia, especialización, servicio, conocimiento y cercanía real al cliente. Un terreno en el que la empresa local ha demostrado históricamente una notable capacidad de adaptación.
El futuro no será de los grandes ni de los pequeños, porque este proceso afectará a todos. Será de aquellas compañías que mejor sepan armonizar tres variables cada vez más difíciles de equilibrar, la escala, la relevancia y la cercanía.
Totalmente de acuerdo con Álvaro, gran reflexión Borja.
Mucho conocimiento del sector y una visión clara.
Grazie Mille
Felicidades Borja, tanto por el fondo como por la forma. Excelente reflexión!