Se habla en nuestro sector, como en muchos otros en estos tiempos, de la falta de relevo generacional y del impacto que esta falta tiene en la continuidad de las empresas y el correcto ritmo del mercado.
Tengo la sensación de que esta cuestión tiende a presentarse siempre desde el mismo plano: real, sí, pero también incompleto, orientado hacia la falta de interés, voluntad o incluso, de capacidad. Y centrando más la responsabilidad en quien recibe que en el responsable de la génesis, obviando en muchas ocasiones una cuestión clave: el problema no empieza cuando nadie quiere coger el relevo de un determinado proyecto. Tampoco cuando no es posible encontrar a la persona adecuada. Tal vez, en muchas ocasiones, comienza cuando no existe una empresa preparada para ser continuada.
La sombra del fundador
El relevo no tiene por qué fallar en la segunda generación. En muchos casos puede haber fallado ya en la primera, cuando no se construyó una empresa, sino únicamente un negocio o medio de vida que funcionaba bien en la medida en que dependía de la pericia o de las características personales de su fundador.
En muchas ocasiones, la segunda generación no hereda una empresa, sino un conjunto de decisiones implícitas, relaciones personales y conocimiento no formalizado que solo funcionaban en manos de quien las creó.
Empresas basadas en lo que el propietario fundador sabía, intuía o decidía. Pero la realidad es que este sesgo no puede pretender ser eterno ni mucho menos convertirse en el fundamento estructural de una organización viable.
Concentrarlo todo en una única figura (clientes, proveedores, precios, decisiones) puede derivar en que la compañía acabe funcionando en un estado de entropía perpetuo y el relevo se convierta en una carga más que en una oportunidad. No porque el sucesor no esté preparado, sino porque el modelo no está diseñado para ser compartido.
Así, el problema no aparece cuando llega el momento de relevar, sino mucho antes, cuando no se construyen sistemas que permitan separar a la persona del funcionamiento diario.
Sin ese paso previo, la continuidad deja de ser un proyecto empresarial y se convierte en un acto de fe.
Construir empresa
No construir empresa no es una cuestión teórica: tiene consecuencias muy concretas. Limita las opciones estratégicas, reduce el valor del proyecto, dificulta cualquier integración futura y convierte cada cambio del entorno en una amenaza existencial.
Un negocio puede generar ingresos durante años y, aun así, no ser transferible, escalable ni defendible cuando el contexto se endurece. Puede funcionar mientras su fundador está presente, pero carecer de recorrido cuando este se aparta, se cansa o simplemente decide no seguir.
La diferencia no está en el tamaño ni en la facturación, sino en la capacidad de absorber los cambios y ajustar las velas cuando cambia el viento. Y esa capacidad solo existe cuando el proyecto que se ha construido va más allá de la individualidad. Es decir, cuando se ha levantado una empresa con criterio propio, capaz de evolucionar, de ser continuada o incluso de desaparecer con orden.
La abeja reina en la colmena
Hacia los años 70 y 80, la generación de nuestros padres (y me refiero a los padres de aquellos que pertenecemos a la generación X), ponía las primeras piedras de nuestro sector, al mismo tiempo que el país comenzaba su desarrollo en el ámbito de la climatización en un contexto incipiente y muy diferente al actual.
Muchas de estas empresas surgieron del propio oficio. Profesionales que evolucionaban hacia la distribución, negocios que se construían sobre el conocimiento técnico, las relaciones personales y una enorme capacidad de adaptación.
En este contexto, muchos fundadores han ejercido un papel parecido al de la abeja reina en una colmena. A su alrededor se ordenaba todo: las decisiones, las relaciones, la autoridad, los equilibrios internos y hasta la confianza de clientes y proveedores. Mientras esa figura permanece activa, el sistema puede parecer fuerte, pero si esta falla el sistema se vuelve inestable.
Siempre me interesará más el directivo que primero emprendió y después aprendió. Y de estos no tengo duda que el futuro será de los que exploraron las zonas más generosas de su legado, permitiendo que su empresa les trascienda.
Puede que el relevo sea la prueba del nueve de aquello que se construyó.
Un análisis brillante para reflexionar sobre los tiempos que corren, gracias!
Me ha hecho pensar. A veces creemos que el legado es transmitir un negocio, cuando en realidad es transmitir una organización capaz de funcionar sin nosotros. No debe ser nada fácil construir eso.