Los mercados se están haciendo más complejos. Es una realidad a la que no escapa el mercado de distribución de climatización y material eléctrico.
Un cliente más exigente, una tecnología presente en múltiples formatos y en distintas fases del proceso de experiencia del cliente (CX) y la necesidad de especialistas desempeñando su labor en cada eslabón de la cadena de valor, son algunas de las razones que, a mi juicio, lo provocan.
La consecuencia es lo que denomino un mercado en red.
Un mercado que ya no se vertebra de forma esencialmente lineal, sino que coge forma de tela de araña.
Cada empresa ocupa su lugar debiendo tener en cuenta a más actores, más personas de contacto, distintos perfiles técnicos, comerciales o políticos.
La creación de unidades de negocio
Aparecen más canales de compra y de comunicación, distintos intereses y, sobre todo, procesos de venta específicos y distintos.
Muchas empresas ya no pueden trabajar en un proceso de venta único, sino que deben desarrollar distintos procesos de venta, dependiendo del mercado al que se dirigen.
Esta es la razón principal de la aparición cada vez más frecuente de Unidades de Negocio, tanto en fabricantes como en distribuidores.
En términos comerciales, estas unidades de negocio son verdaderas escisiones de empresa. Esto es así porque deben adaptarse a su potencial cliente e interactuar con otros miembros de la cadena de valor, organismos, instituciones, asociaciones, prescriptores o influenciadores muy distintos según el negocio.
Un ejemplo claro es el mercado vinculado al vehículo eléctrico.
Propiedades, consultores, promotores, ingenierías de diseño, compañías eléctricas y comercializadoras de energía. Fabricantes de estaciones y equipos de recarga, operadores de puntos, distribuidores, instaladores y mantenedores. Desarrolladores de soluciones IoT y conectividad, administraciones públicas nacionales, autonómicas y locales, etc. Todo un amplio ecosistema.
Aparecen negocios vinculados a licitaciones y compras directas, ya sean por las propiedades, por intermediarios o por instaladores profesionales, a la vez que los mantenedores buscan aún su sitio.
Y qué decir de los nuevos actores. Nuevas empresas que son capaces de leer estas nuevas reglas del juego y aparecer “de la nada” para ocupar un papel principal (como Wallbox).
La necesidad de establecer alianzas
Cada empresa debe reflexionar sobre su caso particular.
Analizar en qué medida sus procesos de venta se ven afectados y evaluar si su estructura y sus procesos son los adecuados para esta nueva realidad que nos sobre pasa. Que no depende de nosotros, pero nos exige adaptación.
Es en este mismo contexto en el que sitúo la creciente necesidad (y realidad) de generar alianzas.
Con el cliente en el centro, nuestra propuesta de valor puede ser insuficiente. Es muy posible que para ofrecer lo que nuestro cliente necesita tengamos que desarrollar unas capacidades que no tenemos. Ese es el momento clave para evaluar si tenemos que hacerlo de manera interna o la mejor solución pasa por llegar a acuerdos estratégicos con terceros, con especialistas.
A mi juicio, un ejemplo es la rehabilitación. Es una oportunidad de mercado donde conviven sectores, gremios, profesionales de distintos ámbitos. Y en el centro un cliente que necesita una solución global.
Cada día se publican noticias donde empresas bien distintas alcanzan acuerdos para desarrollar oportunidades juntos, para hacerse más eficientes la una a la otra, para explotar de la mejor manera sus capacidades.
Creo que es sólo el principio.
Quizá no sólo están cambiando las reglas del juego. Quizá cambia el juego en sí mismo.
La velocidad será un elemento clave.
No es fácil. Nadie dijo que tuviera que serlo.
