Asumir que ‘el grupo negocia por mí‘ es un gran error interiorizado por demasiados almacenes. Que los grupos juegan un papel clave es indiscutible, al igual que el enorme valor que aportan los equipos que, entre otras cosas, coordinan y negocian las plantillas con los proveedores “de acuerdo” desde la central. Pero de ahí a pensar que el trabajo está hecho y que basta con recopilar las plantillas firmadas, hay un mundo.
Nadie puede ni debe sustituirte en la gestión de la relación con tus proveedores. Aterrizar los acuerdos a nivel particular, definir planes de acción específicos para lograr los objetivos marcados, revisar detalles que tienen una especial importancia para tu negocio, asignar responsabilidades concretas para poner en marcha las acciones acordadas y comentar las particularidades zonales o de cada delegación, es absolutamente imprescindible, a mi juicio.
Por eso, me sorprende encontrar estructuras de compras mínimas, dedicadas eminentemente a aprovisionar, sin que esté claro quien asume la responsabilidad de la relación con el proveedor, que se diluye entre gerencia, dirección comercial o delegados de punto de venta.
Pero es más sorprendente aún escuchar frases como “en las delegaciones no se reciben proveedores” o “ya tenemos las plantillas firmadas, los proveedores sólo vienen a hacernos perder el tiempo”.
Alimentar las relaciones de colaboración
Creo firmemente en el potencial de las relaciones de colaboración (aunque no siempre pueden darse, pero eso lo abordaremos en otro artículo), pero si hay algo que se hace especialmente necesario es alimentarlas.
Más allá del grupo de compras, el vínculo entre proveedores y almacén debe ser muy estrecho y esto implica desde aproximar a las estructuras y poner en contacto a las personas de cada departamento hasta definir y ejecutar planes de trabajo concretos, pasando por el seguimiento de resultados y actividad, resolver inevitables incidencias, discrepancias e intereses contrapuestos, que inevitablemente se van a producir.
Cuando grupo, almacén (socio), delegaciones y proveedor trabajan alineados, los resultados son exponencialmente mejores. Cada uno tiene un ámbito de trabajo y para nada se deben invadir. Es más bien al contrario, se trata de complementar los distintos ángulos de la colaboración hasta bajarlos al detalle y particularidad requerida en cada caso.
El grupo negocia para ti
Las relaciones entre las personas vuelven a aparecer como elemento fundamental y poco se puede dudar de cómo las magníficas relaciones entre profesionales: equipos comerciales, delegados, jefes de zona o área o dirección comercial, son multiplicadores de cualquier acuerdo cuando se dan y aniquiladores de cualquier acuerdo generado más arriba cuando faltan.
Por eso, no es verdad que el grupo negocie por ti. Negocia para ti; establece un primer marco, pero solo es un eslabón en una cadena que cada empresa debe desarrollar.
De igual modo, a nivel de fabricante, es iluso pensar que la negociación con la cabecera es el culmen de algo. Por mucho que haya costado abrir esa puerta o alcanzar ese primer acuerdo, el camino solo ha hecho que comenzar.
El trabajo empresa a empresa, zona a zona y delegación a delegación será indispensable si se quieren lograr resultados distintos. Aquellos que piensan “entonces ¿para qué alcanzo acuerdos con el grupo y realizo las aportaciones que me piden?”, viven una realidad paralela. Lo siento, pero no funciona así.
El papel de los grupos es esencial porque vertebran el sector de la distribución y comparten el protagonismo con las cadenas verticales, pero también es especialmente importante darle continuidad a ese trabajo a nivel individual. No es fácil. Nadie dijo que tuviera que serlo.
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