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Grupo Siete como modelo de supervivencia para la distribución local

La unión hace la fuerza. Algo parecido a este manido lema, que nos enseñaron el ratón, la tortuga, el gamo y la corneja en la fábula griega de Esopo, es lo que debieron pensar las ocho compañías distribuidoras que apostaron por integrarse en un nuevo grupo de distribución que irrumpía por sorpresa en el sector allá por el mes de enero de 2022. Una noticia que este medio conseguía adelantar a sus lectores en primicia. 

Lostal, Siro Vázquez, Hierros y Aceros de Mallorca, Valvulería del Norte, Tubos Domínguez, Saneamientos y Suministros, Fonca y Superterm (creada por Fonca) apostaban por integrar sus negocios familiares en una nueva agrupación y se embarcaban así en una nueva y prometedora aventura: Grupo Siete. Era el punto de partida de un proyecto que echaba a andar con casi 90 millones de euros en facturación y 40 puntos de venta. 

Pero, ¿cuáles son los motivos que llevan a ocho empresas locales con carteras de clientes muy definidas (algunas de ellas con una trayectoria centenaria en el sector) a agruparse bajo este nuevo paraguas empresarial? 

Fachada del punto de venta de Santander de Lostal, una de las empresas distribuidoras que integran el Grupo Siete.
Fachada del punto de venta de Santander de Lostal, una de las empresas distribuidoras que integran el Grupo Siete.

Sinergias de la integración

Probablemente, los distribuidores que dieron el salto para formar parte del Grupo Siete entendieron que debían elegir entre dos opciones: hacerse más pequeños o buscar fórmulas para ser más grandes. Y optaron por la segunda, comprendiendo que tendrían mayores posibilidades de crecimiento si eran capaces de generar sinergias entre ellos.

Lo que está claro es que si los accionistas decidieron unir todas las empresas es porque estratégicamente vieron una oportunidad. La distribución tiene por delante grandes desafíos como la falta de mano de obra profesional, la irrupción de las nuevas tendencias de mercado, la exigencia de nuevas inversiones tecnológicas o la obligación de subirse al carro del comercio electrónico. Y para afrontarlos con eficacia, se requieren soluciones conjuntas.

Si las compañías locales comparten sus recursos, dispondrán de una mayor capacidad para enfrentar estos retos. De esta manera, podrán incluir nuevas gamas de productos, abrir centros en zonas en los que no tenían presencia, integrarse en una plataforma común de ecommerce o disponer de un gran almacén logístico para acelerar la movilidad de sus productos. Es lo que el director general de Grupo Siete, Pedro Luis Rodríguez, califica como “proceso de adaptación a la nueva realidad de los clientes”. 

Costes por asumir 

Sin embargo, esta aventura conlleva costes para las empresas que se han embarcado en ella, como asumir un Gobierno conjunto, o permitir el análisis de datos e información, una tarea necesaria para la integración. 

Una contraprestación que no estuvieron dispuestos a asumir todos los miembros del Grupo Cobber porque quizá no era su momento. Y es que, aunque inicialmente participaron en el proyecto todos los socios del grupo de compras, cinco distribuidores optaron finalmente por no dar el paso. 

Para Aramburu Guzmán, Clima Ainé, José María Caballero, Foncal y Los Siete Hermanos del Bonillo (entre todos suman 110 puntos de venta) pesaron más las cesiones que las ventajas. Un proceso de integración de este tipo necesita su periodo de maduración y preparación, y estas empresas advirtieron que no era el momento para dar este paso. Por eso, decidieron rechazar su integración en el Grupo Siete.

Una decisión que no parece la más acertada en un sector en el que se ha demostrado que, al menos en el contexto actual, las sinergias aseguran el crecimiento, la estabilidad y la eficiencia. La puerta del grupo sigue abierta para ellos, aunque eso sí, solo podrán tocarla cuando estén dispuestos a asumir las cesiones que requiere la cooperación. 

Una mancha de aceite en la distribución 

Aunque actualmente Grupo Siete está completando su proceso de integración, y sigue definiendo su estructura y organigrama, todo hace pensar que se convertirá en un actor con mucho que decir a largo plazo en el mundo de la distribución. Para conseguirlo, aprovechará su influencia en el Grupo Cobber y el gran conocimiento del mercado que aportan todas sus empresas. 

De hecho, en septiembre de este año el grupo anunciaba su primera adquisición, la del distribuidor castellonense Suministros Carrica. Esta compañía, que cuenta con un punto de venta en Castellón, se ha integrado en la filial del grupo, la distribuidora valenciana Saneamientos y Suministros. 

La compra de Suministros Carrica es tan solo el primero de los movimientos que protagonizará Grupo Siete en el futuro. Todo parece indicar que este modelo de fusión múltiple, conseguirá atraer a los distribuidores locales que estén dispuestos a compartir sus sinergias. 

Cuatro años para completar el plan de integración

Aunque los anuncios de estas adquisiciones llegarán tarde o temprano y se extenderán por aquellos territorios de la Península Ibérica en los que el grupo aún no está presente, ahora los esfuerzos se centran en el plan de integración, que está previsto que pueda realizarse en cuatro años. Para ello, se está armando un sólido equipo de dirección, liderado por Pedro Luis Rodríguez y que se completa con los fichajes e incorporaciones que se han anunciado recientemente y alguno más que se conocerá en los próximos días.

Pedro Luis Rodríguez, director general de Grupo Siete.

Además, Grupo Siete ha llevado a cabo inversiones en los sistemas de gestión, y entre sus planes está la apertura de un centro logístico. La dirección también deberá establecer una estrategia para la diferenciación de las dos áreas que componen el grupo: sanitario y baños, y canal profesional. En este sentido, todo hace indicar que se desarrollarán dos marcas bajo el paraguas del grupo. 

Aunque sus previsiones de facturación son alcanzar los 100 millones de euros en los primeros dos años, de momento han cerrado sus primeros nueve meses de vida con 67 millones (sin contar los ingresos de la filial). 

Solo el tiempo dirá si proyectos como los de Grupo Siete son el camino más eficaz para que los pequeños distribuidores puedan adaptarse a las nuevas exigencias de mercado. Aunque de nuevo, la enseñanza de la fábula de Esopo, nos invita a pensar que seremos testigos de nuevas iniciativas de este tipo durante los próximos años. 

Os invito a que dejéis vuestros comentarios más abajo. ¡Feliz lunes! 

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