El nuevo año ha comenzado con una actividad vertiginosa para la distribución profesional. Durante el primer mes de 2023 se han sucedido un gran número de operaciones entre los grupos de distribución, pero también una gran cantidad de aperturas de nuevos puntos de venta. Una situación que pone de manifiesto que el sector está más vivo que nunca y que los agentes de este eslabón intermedio de la cadena de valor han comprendido que compartir sinergias es el camino más eficaz para construir un futuro prometedor.
La incorporación de Cobber a Cealsa ha sido uno de los grandes movimientos que han marcado este inicio de año. De esta manera, Cealsa absorbe a un Cobber que ha experimentado dos bajas muy sensibles, la de Aramburu Guzmán, que ha optado por confiar en el proyecto de Aúna Distribución, y la de Clima Ainé, que se ha integrado en Avalco.
No obstante, aún conserva los 60 establecimientos de sus asociados Caballero, Foncal, Los Siete Hermanos del Bonillo y Grupo Siete, y sus previsiones de futuro son optimistas, pues todo apunta a un crecimiento integral debido a la expansión de este último socio.
A partir de ahora, Cealsa y Cobber tendrán que implementar un proceso de integración, tanto a nivel orgánico como de unión de los activos, que se traducirá en posibles cambios en el equipo de dirección y en un mayor poder en los procesos de compra y venta de materiales para los socios de ambos grupos.
Más integraciones en la distribución profesional
Clima Ainé, hasta ahora socio de Cobber, ha sido otro de los grupos de compra que ha protagonizado uno de los grandes movimientos en la distribución al integrarse en el proyecto de Avalco. De esta manera, la agrupación catalana se presta a ejercer como brazo logístico de Avalco para aumentar su poder de compra y beneficiarse de la integración de servicios que supone su entrada en la central.
La operación es extremadamente positiva para Avalco, que se convierte en uno de los grupos con más músculo del panorama nacional tras reforzar su posición en Cataluña. Además, la posibilidad de poder utilizar el centro logístico de Clima Ainé en Sant Vicenç de Castellet supondrá un salto de calidad en sus procesos de importación de materiales e incluso en la incorporación de productos de otros sectores relacionados, como el eléctrico.
Por su parte, Aúna Distribución también crece con la incorporación de Aramburu Guzmán, y en el segmento del aire acondicionado Grupo HDF se refuerza con un nuevo socio, Ecoelectric Suministros.
Las fusiones y las fuerzas de Porter
A juicio de todos estos movimientos, las compañías distribuidoras parecen tener clara su apuesta por la unión y las sinergias. ¿Pero es este el camino más correcto?
En 1979, el economista norteamericano Michael Porter publicó su libro “Estrategia competitiva”, en el que definía las cinco fuerzas por las que viene determinado el potencial de una empresa. Todas vienen a confirmar que subirse al carro de la integración es una opción rentable y competitiva.
Negociación con proveedores
El poder de negociación de los proveedores es el primero de los criterios que Porter define en su obra. Según el economista, cuanto menor sea la fuerza del proveedor o vendedor, mayor será la rentabilidad de la empresa que adquiere los servicios. Con estos procesos de unión, los agentes de la distribución buscan sobre todo aumentar su poder de cara a las negociaciones de compra adquiriendo un mayor volumen de productos. El objetivo es conseguir los materiales a precios más competitivos.
Negociación con clientes
El poder de negociación de los clientes es la segunda fuerza, ya que mide el grado en el que los compradores de una empresa pueden reducir los precios que pagan por los productos que adquieren. En este caso, si el cliente (en este caso la empresa instaladora) cuenta con un distribuidor que parte de una posición fuerte, tendrá más dificultades para influir en los precios de los productos.
Rivalidad entre competidores
Porter establece como tercera fuerza la rivalidad entre competidores existentes y argumenta que cuanto menor sea el número de empresas que ofrecen productos o servicios similares, más fácil será que las compañías puedan generar beneficios. En el caso de la distribución profesional, los procesos de integración favorecen la concentración del mercado y evitan su atomización, por lo que, en cierto modo, la rivalidad de la competencia disminuye.
Entrada de nuevos competidores
Este modelo de fusión también hace más difícil la entrada al mercado de nuevos competidores, el cuarto de los criterios de los que Porter habla en su obra. Estos movimientos suponen una ventaja competitiva para las empresas que los integran, lo que dificulta el acceso de nuevas compañías, que ingresan en el mercado en una posición de desventaja.
Amenaza de productos sustitutivos
La amenaza de nuevos productos sustitutivos en el mercado es la última de las fuerzas de Porter. La concentración favorece que las compañías puedan adaptarse más rápidamente a las demandas de los clientes e implementar cambios a nivel de producto y fabricación. Además, algunos grupos desarrollan marcas propias, que los asociados integran en sus portfolios. De esta manera, estarán en la vanguardia de la innovación.
¿Llegarán más fusiones similares?
Con todo ello, no hay dudas de que las fusiones están permitiendo a los grupos de distribución adquirir un potencial cada vez mayor. Una situación que debería despertar una reflexión entre los pequeños distribuidores, que cada vez son más conscientes de que se arriesgan a perder competitividad si no se suben a esta tendencia.
Por eso, todo parece indicar que en el futuro seremos testigos de nuevas fusiones dentro de la distribución profesional del sector. A tenor de sus resultados, las operaciones de integración son uno de los grandes modelos por los que apostar no solo en la distribución, sino también entre las empresas instaladoras, donde estos procesos ya comienzan a verse sobre todo en grandes compañías.
