Existe un mito que llevo años identificando entre muchos empresarios y directivos de pequeñas y medianas empresas del sector: “somos pequeños, por eso nos movemos rápido. Es lo que nos diferencia de las multinacionales y las pesadas cadenas”.
Es una frase que suena bien y genera confianza a las empresas más pequeñas. Pero confundir posibilidad con realidad es peligroso. El tamaño puede facilitar la rapidez, pero no la produce por sí mismo.
Para que esa ventaja potencial se convierta en velocidad real hacen falta decisiones conscientes, organizaciones con responsabilidades claras y procesos bien definidos. De otro modo, la supuesta ‘agilidad’ de la pyme se convierte en cuellos de botella que provocan lentitud, dependencia, dudas e inacción.
¿Por qué persiste el mito?
El mito persiste porque la comparación es seductora: menos capas jerárquicas, menos trámites y rutas de aprobación más cortas parecen, sobre el papel, un atajo hacia la acción. Y, en ciertos momentos, lo son. Pero hay dos trampas frecuentes: la primera es confundir disponibilidad y cercanía con capacidad de decisión: la segunda es creer que la ausencia de proceso equivale a flexibilidad real.
Ambas llevan a la misma consecuencia: fallos repetidos y dependencias de personas clave que se llevan la “velocidad” consigo cuando faltan o se saturan.
La literatura práctica sobre agilidad lo deja claro: la velocidad que interesa —la que genera ventaja competitiva— se diseña.
Las organizaciones ágiles se caracterizan por varios patrones comunes: propósito compartido, red de equipos empoderados, ciclos rápidos de decisión y aprendizaje, y tecnología que multiplica la rapidez.
Ninguno de esos elementos es automático por ser pequeño. No basta con crear equipos “rápidos”; hay que integrar gobernanza, métricas y límites que mantengan la coherencia.
¿Cómo se transforma el tamaño en una ventaja real?
Voy al grano. Hay tres palancas que diferencian una pyme verdaderamente ágil de una a la que solo le gustaría serlo o, peor aún, cree que lo es.
- Distribuir decisiones (con límites): Velocidad no es ausencia de control: es control en el lugar correcto. Define qué decisiones puede tomar un comercial, qué puede aprobar un responsable de operaciones o cuáles requieren comité. Establecer umbrales claros para evitar cuellos de botella sin diluir responsabilidad.
- Procesos de decisión cortos y útiles: Reuniones diarias o semanales de 15 o 30 minutos con tres preguntas: impedimentos, decisiones urgentes y entregables. No más. Si la reunión produce una lista de acciones seguida por responsables y fechas, habrás ganado más que con una hora de ‘poner al día’.
- Medir impacto, no actividad: La actividad es ruido. Mide tiempo de respuesta al cliente, porcentaje de pedidos entregados a tiempo, y efectos de mejora del margen, tasas de conversión… Revisa esos indicadores con la frecuencia adecuada y toma decisiones en base a datos, no a anécdotas o comentarios.
Si aplicas estas palancas sumadas a tres medidas operativas el resultado es inmediato: menos dependencia de la persona que todo lo decide, menos improvisación y respuesta más rápida y consistente.
- Puestos clave duplicados: dos personas formadas por rol crítico.
- Procesos mínimos estandarizados: checklists para política comercial, entregas, compras o postventa.
- Automatizar lo repetitivo: plazos, precios, ofertas, pedidos, confirmaciones, codificación. Y todo con reglas simples.
Un almacén no es rápido cuando tarda años en decidir el cambio de ERP, cuando el CRM sobrevuela una y otra vez como una alternativa, cuando año tras año decide mantener el modelo de retribución por el miedo al cambio, cuando se justifica para no implantar una plataforma de e-commerce B2B, cuando tarda semanas en hacer una implantación ya decidida, cuando necesita 48 horas para dar un precio y plazo o 4 para determinar el riesgo si el dueño no está.
La relación con proveedores
Si tus proveedores no son predecibles, tu rapidez es una ilusión. Si tu nivel de servicio depende de ellos, no te vale cualquiera.
No puede venderte una receta mágica: la agilidad sostenible requiere disciplina. Además, implementarla mal —por ejemplo, promoviendo la autonomía de un equipo no preparado, genera desorden.
No se trata de copiar metodologías (Scrum, Kanban) sin criterio; se trata de escoger piezas útiles y adaptarlas al tamaño y contexto de tu empresa.
Termino con dos ideas que podrás implementar mañana si eres el dueño, gerente o directivo de una pyme. La primera, delega cinco decisiones que hasta ahora estás tomando solo tú. La segunda, establece un indicador que puedas revisar semanalmente y que mida resultado real. Toma decisiones constantes durante 30 días para mejorarlo.
No son solo los resultados, es que repetir estas reglas internamente te permitirá crear cultura. La velocidad que perdura no es la que se hace en caso de emergencia, sino la que se convierte en hábito. Tú puedes ser pequeño y lento, o pequeño y veloz. La diferencia está en cuánto tiempo dedicas a diseñar la rapidez en vez de celebrarla como idea preconcebida.
¿Nos quedamos con las creencias o nos arremangamos para crear velocidad? No es fácil. Nadie dijo que tuviera que serlo. Puedes seguirnos en nuestro mail diario gratuito. Sólo tienes que hacer clic aquí.
